反思 | 湘元事件思考（2）

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笔者认为，湘元事件在更深层面上反映了中国工程机械行业的发展生态问题。

制约理论TOC的核心就是聚焦，找到系统中的一个（不是几个）关键的制约因素并加以提升和改善。乔布斯说过：“聚焦就是学会说不。”而在工程机械行业，我们听到最多的一句话就是：“我们既要销量，又要市场占有率，还要利润率。”

聚焦的核心在于：“做该做的事情，不做不该做的事情。”没有取舍，什么都想要就无法聚焦。很多企业和员工之所以严重内卷，因为我们花费了大量时间做了太多“不该做的事情”。

主机厂对规模的崇拜，让销量和市场占有率永远占据最重要的位置，即使在国内市场低迷的今天，这些指标仍然是衡量代理商业绩的主要依据，根据市场占有率绩效给与台阶式返利。

市场占有率对代理商有什么意义，值得我们用利润和信用风险去交换？别再干傻事了！

我们是否高估了整机销售额对代理商的价值？一些代理商虽然营业额很高，但仍然亏损。究其原因，营业额中整机销售占比极高，说明代理商过分依赖新机销售。在《工程机械代理商困境之我见》一文中，笔者介绍了有效产出就是系统通过销售变现的速率：有效产出＝销售额-可变成本（原材料采购成本）。

不可否认，销售新机之后代理商才有后市场发展机会。不幸的是，在主机厂的营销战略中，后市场被当作赠品送给客户，代理商又如何改变这一切？况且，服务的碎片化和高成本也让很多代理商只想卖设备，不愿做服务。

但是，代理商忽视了一个重要的事实：整机销售中，约95%的销售额都是可变成本，是主机厂的有效产出。100万挖掘机销售额中，代理采购价是95万，代理商的有效产出只有5万元，即他们缴税的部分。

整机销售额中仅约5%是代理商有效产出，配件业务中有约30%是代理商有效产出，服务费则100%是代理商的有效产出。毛利率整机约为5%，配件约为30%，服务费则高达50%以上。必须承认，对代理商而言服务后市场是“含金量”更高的业务，只是需要在设备的整个生命周期来兑现，而很多代理商对此既缺乏认知又缺乏耐心。

代理商的利润完全出自代理商的有效产出，存量市场整机销售的有效产出基本上与营销费用相抵，如果没有服务后市场的补充，代理商低迷的有效产出根本无法盈利，这正是中国工程机械代理商今天所面临的困境。

后市场吸收率等于服务后市场的有效产出除以代理商的运营成本，是代理商最重要的健康指标。当后市场吸收率超过100%，代理商一台新设备不卖仍然不会亏损。

卡特彼勒最大的代理商芬宁国际已有92年历史，2024年营业额超70亿美元，整机销售仅占营收的三分之一，服务后市场38亿美元贡献了芬宁一半以上的营业额。“后市场是个伪命题”？开什么国际玩笑！那是因为我们的战略失误毁掉了行业的发展生态。

卡特彼勒公司在产品设计阶段就考虑到如何让代理商赚到服务后市场的有效产出，把服务后市场变成了代理商的“印钞机”。然而一些中国主机厂为了追求销量和市场占有率，喊出“终身免费服务”的口号，主动放弃了服务后市场，扭曲的市场战略造成今天中国工程机械市场生态的残酷现状：用户、代理商和主机厂都面临利润、现金流和生存的压力。

彼得.德鲁克说：“战略不是研究我们的未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”昨天一些企业的战略失误，毁掉了行业的健康生态，让今天的代理商失去后市场发展的机会。

只有从“市场占有率的世界”走进“服务有效产出的世界”，代理商才能真正实现可持续发展。

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