认知 | 工程机械代理商困境之我见

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随着工程机械行业进入存量市场，代理商的日子越过越紧，收缩、降薪、裁员、诉讼、退出，代理制面前的路越走越窄，背后的原因究竟是什么？

有人说是市场下滑，有人说是价格战，说这话的人自己也清楚这理由占不住脚，成熟市场也有市场下滑和价格战，为什么海外代理商服务和配件贡献比占超过50％，而很多中国代理商后市场贡献比却不到10％？只想着卖设备挣快钱，不愿意花力气做服务，代理商必然为此付出代价。

不要总谈中国国情不同，那只是不愿思考的借口，中国工程机械代理商肯定有什么地方做错了。

在成本世界中，企业只关注营业额和成本，整机销售能迅速产生营业额，当然大受欢迎；维修服务成本很高，产生的营业额像蚂蚁搬家，按照成本会计准则，属于要严格控制和大幅消减的对象，所以代理商都会重设备销售、轻客户服务。

企业广泛采用的成本会计准则诞生于100多年前，今天已无法适应服务经济时代的需求。服务活动碎片化、高成本，根据成本会计准则需要砍掉，一家主机厂的总裁曾经提出学习桑塔纳汽车，让社会维修和配件网络做服务，我们专注于整机销售，赚更多的钱，不做赔钱的服务。将军赶路，不追小兔，听起来有道理，实为认知局限。

1984年，以色列管理大师高德拉特博士推出了TOC制约理论（Theory of Constraints），创造性地提出有效产出（Throughput）会计准则，有效产出是指系统通过销售赚钱的速率。事实上，企业价值并非体现在营业额，而是体现在有效产出里。

举例来说，代理商从主机厂采购设备，再卖给终端用户并提供服务和配件。A代理商本月设备销售营业额100万，设备采购成本是98万，后市场实现配件收入3万（成本2万）和服务费收入1万，除去采购可变成本，代理商的有效产出仅有4万元/月（整机2万，配件和服务各1万），扣除4万元的运营费用，A代理商本月没赚钱，甚至可能亏损，这反映了很多代理商今天所面临的困境。

100万的设备销售额看起来很大，其中98万是为主机厂贡献的有效产出，对代理商的有效产出和利润没有影响。

相反，B代理商运营费用也是4万元，这个月设备销售100万，配件收入6万（成本4万），服务费收入4万。两家代理商的营业额之比为104:108，差别不大，可有效产出之比是1:2，利润之比是0:4，天差地别，

后市场的有效产出除以代理商运营费用就是后市场吸收率，追求高于100%的吸收率目标，是代理商最重要的健康指标。

A代理商的吸收率是50%，而B代理商的吸收率是150%，假如本月设备销售为零，B代理商仍能依靠后市场实现盈利，而A代理商就没有这么幸运了。

中国很多代理商大而不强，营业额大，有效产出小，后市场贡献率低。利润和价值100%源自有效产出，有效产出越高，代理商的不可替代性越强。

增量市场时期，销售设备营业额和利润都高，生活在成本世界的代理商自然不重视高成本的后市场。进入存量市场后，销售一台设备的有效产出可能由原来10万元急速下降到5000元。

代理商后市场有效产出低，说明为客户创造价值不足，客户就会流失。原厂件被副厂件替代，维修服务被背包客取代，代理商在主机厂眼中的不可替代性不断降低。

代理商总在质疑主机厂的直营战略，并非主机厂不愿用代理制，而是优秀的代理商太稀缺了，主机厂和用户都不需要只会倒买倒卖的代理商，为客户创造的价值（有效产出）太低。

有时主机厂不得不迈过代理商与大客户直接签约，因为经过代理商销售，价格优势就会消失，生意就吹了。主机厂和用户都在问自己一个扎心的问题：“我为什么需要一个中间商赚差价？”

代理商也应该问自己一个问题：“在客户和主机厂眼里，我有什么核心竞争力让他们选择跟我合作？”如果答案不能说服你自己，大概率你无法走出当前的困境。

身处设备的流通环节，客户和主机厂都不需要不做服务、没有价值的中间。代理商必须成为服务商，以设备为媒介，围绕客户需求和痛点创造出更多的有效产出。

不要再崇拜营业额了！按照TOC制约理论，企业管理者需要优先改善的指标是：1）有效产出、2）库存、3）运营费用。

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