KPI | 企业该衡量什么关键绩效指标？

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关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）是一种舶来品，上世纪80年代末90年代初随着改革开放被引入中国，最初先在一些外资企业和沿海外向型企业实行，逐渐地在很多中国企业都开始实行KPI绩效考核，似乎有了KPI，才算实施了科学管理，企业自然就上了一个管理台阶。

很多中国企业照搬国外的KPI模式，开会只讨论KPI的完成情况，员工和管理者每天都围着KPI转，什么“企业以客户为中心”，实际上是以完成KPI为中心，完不成KPI员工就可能被淘汰，导致工作越来越卷，企业之间的竞争也以销量为核心KPI，似乎KPI指标好，企业一切都好。真有这么神？

企业关注什么、考核什么，工作的重点自然就在那里，一点没错。可为什么员工那么反感KPI？绩效考核是极为有效的管理手段，它也带来巨大的博弈成本，各部门为了达标掩盖真实状况，使企业失去对业务的客观认知。坊间还流传着一句话“当一家公司开始追求KPI、绩效管理、狼性文化和末位淘汰时，这家公司就离死不远了。”

很多企业都把销量和市场占有率作为最重要的KPIs，毕竟规模大是很有面子的事，况且各企业都存在产能过剩问题，为此“不惜一切代价”冲销量，即使亏损也在所不惜，这正是“价格战”的背后动因。有些工程机械企业设备库存一大推，每卖一台挖掘机都在亏钱，还逼着员工和经销商增加销量，这样的KPI意义何在？只会毁掉行业健康发展的生态环境。

这些年中国有十几家企业进入全球工程机械50强，也有企业喊出“超千亿，超卡特”的响亮口号，可这些年来50强中企的利润总和只在2020年疫情严重时超过卡特彼勒，2023年50强中企营收高于卡特彼勒，利润之和却只有卡特彼勒的三分之一。

卡特彼勒与全球50强中企利润之和比较

建立企业的目的是什么？企业的目标不仅要赚钱，而且是无论现在还是将来都要赚更多的钱，这样才能生存和发展，才能给员工带来福祉，为客户创造价值。

很多企业不敢理直气壮地喊赚钱，一提目标总是讲些高大上的愿景，结果企业倒闭时，最大的受害者是员工和客户，员工失去工作和收入，客户购买的产品没人服务，那些高大上的目标和愿景与他们却没有一毛钱关系。

企业应该衡量什么关键绩效指标KPI？制约法TOC理论发明人高德拉特博士在《大海捞针》一书中提出，一家企业做得好不好，其终审法官是利润和投资回报率，而不是销量和规模。因此，有效产出（企业通过销售赚钱的速率）、库存（决定企业的投资回报率和未来的市场竞争力）和运营费用（成本控制）是衡量一家企业最重要的三个方面，重要性的排顺是：有效产出第一，库存第二，运营费用第三。

销量不是一个好的衡量，销量大不等于赚钱多，更不代表企业经营健康，片面追求销量还会诱发“价格战”，透支企业的未来和创新，牺牲客户服务的预算，这正是中国工程机械、农机和汽车行业目前所面临的困境。

中国已经成为全球汽车生产销售出口第一大国，2024年汽车销量3143.6万辆，是丰田汽车的3倍，可丰田汽车的净利润2376亿元，是中国18家主要上市车企利润总和的3倍！

为什么会这样？丰田公司实行及时生产系统JIT，其库存周转率约为40次/年，即从原材料到生产并销售汽车的平均时间仅为9天，相比库存周转率为4次/年的公司，即使毛利率相同，丰田的投资回报率也会高出10倍。

显然，效率的提升给企业带来更高的回报，有效产出让资金流动起来，产品很快转化成现金（周转40次/年）；库存快速周转让企业投资回报率翻倍，增强了市场竞争力；精益生产LEAN和及时生产系统JIT极大地避免了浪费，让运营费用降到最低。相比规模效益，薄利多销等价格战的粗放做法，丰田汽车的销量从来不靠降价来换，实现了企业和客户的双赢。

KPI本身没有对与错，关键是选择衡量什么，从粗放发展向精益管理的转型过程中，中国企业应该衡量的不是规模，而是效率，库存和资金流动的速度，这彰显出企业的智慧。选对了，能帮企业提升效率和收益；选错了，则会把企业推向深渊。

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