2025，网传丰田有计划收购哪吒汽车！国际大厂意欲何为？

一则传闻背后的行业剧变

2025年5月12日，一则“丰田计划收购哪吒汽车”的消息引发汽车行业地震。尽管丰田中国品牌沟通部部长徐一鸣迅速回应“真没听说”，哪吒汽车也辟谣称“谣言”，但这场传闻的发酵却撕开了新能源汽车行业的两大真相：传统巨头转型的焦虑新势力生存的残酷

在全球汽车产业加速向电动化、智能化切换的背景下，这场未被证实的收购案，折射出国际大厂对中国市场的战略野心、新势力玩家的求生挣扎，以及产业链重构的深层逻辑。

虽然这个消息目前还没有得到官方的确认，但如果真的发生，这将是一个重大的举措，可能会帮助丰田加速其在中国市场的电动化进程。

收购传闻之外的产业真相

尽管“丰田收购哪吒”尚未坐实，但其折射的行业趋势已然清晰：

• 传统车企的“换轨”压力：电动化不再是选择题，而是生死线；

• 新势力的“价值重构”：从资本故事转向技术沉淀与财务健康；

• 全球产业链的“中国重心”：跨国巨头必须深度融入中国供应链与技术生态。

无论这场收购能否成真，2025年注定成为全球汽车产业的分水岭——要么在变革中重生，要么在犹豫中消亡。对于丰田与哪吒，这或许是一场“双向赌局”；但对于中国新能源产业，这更是检验技术实力与战略韧性的试金石。

哪吒汽车作为国内新能源汽车制造商之一，虽然近期面临了一些挑战，包括销量下滑和员工讨薪等问题，但公司在新能源汽车领域还是有一定的技术和市场基础。

今年1-2月的销量虽然只有159辆和377辆，与高峰期相比有所下降，但哪吒汽车在3月26日与134家核心供应商达成了超过20亿元的债转股协议，并且获得了泰国金融机构和香港索罗科技的资金支持。

丰田汽车在中国市场的电动化和智能化转型上，已经取得了一定的进展。

如果丰田真的收购哪吒汽车，这可能会进一步推动丰田在电动化和智能化方面的布局。

不过，这笔潜在的交易还存在很多不确定性，因为两家公司在规模和实力上存在较大差距。

如果收购成功，丰田可能会利用哪吒汽车的资源和经验，加速其在中国市场的电动化进程。

成立于2014年的哪吒汽车，曾以“性价比之王”的姿态横扫市场：2019年首款车型哪吒N01以5.98万元起售价打开下沉市场，2022年凭借哪吒V主攻网约车市场，年销量突破15.2万辆，登顶新势力销冠，估值一度达250亿元。然而，过度依赖B端市场技术迭代滞后埋下隐患。

• 转型失利：2023年推出的高端车型哪吒S、GT因400V充电架构落后、车机卡顿等问题折戟，月销不足千台；

• 资金链断裂：2024年起，哪吒累计亏损超180亿元，三大工厂停摆，拖欠供应商货款60亿元，员工欠薪、经销商维权事件频发，2025年1月销量仅110辆；

• 自救困境：2025年3月与134家供应商达成20亿元债转股协议（70%债务转股权，30%分期偿还），并获泰国金融机构21亿元授信，但复产计划因零部件短缺再次搁浅。

哪吒估值从2023年的423亿元暴跌至60亿元，跌幅超85%。国资股东（南宁、宜春、桐乡等地政府持股近50%）与老股东对融资方案分歧加剧，360等资方已终止后续投资。其核心问题在于：技术护城河薄弱战略摇摆——既未守住低端市场基本盘，又未能突破高端化瓶颈。

作为全球销量第一的车企，丰田在燃油车时代凭借混动技术（HEV）和精益生产模式称霸，但在电动车领域却步履维艰：

• 市场表现低迷：2023年丰田在华纯电车型销量不足万辆，bZ系列被诟病为“油改电”产物；

• 战略调整迟缓：原定2026年150万辆的全球电动车目标下调至100万辆，部分车型研发计划推迟；

• 地缘政策压力：美国关税政策导致丰田2025财年净利润预计萎缩34.9%，损失达1800亿日元。

中国是全球最大的新能源市场，2025年渗透率已突破50%。丰田若想避免被比亚迪、特斯拉等甩开身位，必须加速本土化布局：

• 技术补强需求：哪吒在智能座舱、三电系统上的积累（如NETA PILOT 3.0智驾系统）可弥补丰田短板；

• 渠道价值：哪吒曾覆盖200余个城市、400余家经销商，尽管当前网络萎缩，但渠道经验仍具参考意义；

• 政策博弈：通过收购本土企业规避贸易壁垒，或可缓解美国关税压力。

• 低成本获取资质与产能：哪吒拥有新能源汽车生产资质，且桐乡、宜春工厂可快速改造为电动化基地；

• 技术协同：丰田的固态电池、氢燃料电池技术可与哪吒的智能化方案结合，打造差异化产品；

• 供应链整合：借助哪吒本土供应商资源（如宁德时代、华为），降低电池与智驾系统采购成本。

• 债务纾困：丰田的资本注入可缓解60亿元供应商欠款与1.6亿元被执行债务；

• 品牌背书：借助丰田全球供应链与品控体系，重建消费者信心；

• 出海跳板：哪吒泰国工厂与丰田东南亚渠道结合，可加速全球化布局。

• 股权收购+技术合资：丰田控股51%获取决策权，保留哪吒品牌独立运营；

• 轻资产合作：丰田提供三电技术，哪吒代工生产入门级电动车；

• 资本联盟：联合地方政府成立产业基金，盘活哪吒资产。

• 债务黑洞：哪吒被执行金额超1.6亿元，股权冻结18.5亿元，供应商索赔未解；

• 国资博弈：地方政府持股近50%，收购需协调多方利益，或触发国有资产流失审查。

• 管理风格差异：丰田的日式精益管理与哪吒的互联网基因存在磨合难题；

• 技术路线分歧：丰田押注氢能与固态电池，哪吒侧重锂电与智驾，协同需时间。

• 美国施压：若丰田利用哪吒规避对华技术限制，可能引发美方制裁；

• 泰国生产要求：哪吒泰国工厂需满足“本地化生产与进口量1:1.5”政策，否则面临罚款。

哪吒困境暴露行业通病：

• B端依赖陷阱：网约车市场萎缩后缺乏C端用户粘性；

• 研发投入失衡：2022年哪吒研发费用仅8亿元，不足蔚来的1/5；

• 资本泡沫反噬：盲目追求估值导致战略变形，忽视现金流健康。

历史案例对比：

• 吉利收购沃尔沃（2010）：技术整合（City Safety系统）+品牌独立运营，助力沃尔沃销量翻倍；

• 上汽收购MG（2007）：依托本土三电技术，MG海外年销78万辆，成欧洲市场黑马；

• 北汽收购宝沃（2014）：技术整合失败+品牌定位模糊，累计亏损50亿元后破产。

• 技术深耕：聚焦800V高压平台、城市NOA等核心领域；

• 现金流管理：建立供应商债转股、资产证券化等风险对冲机制；

• 差异化定位：避免与特斯拉、比亚迪正面竞争，挖掘细分市场（如越野、MPV）。

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