百年小松告诉你：危机是一场洗礼

【铁甲网 原创】2022年，中国遇到了经济下行和疫情反复的双重挑战，大量企业濒临破产，无数家庭因为被裁员而面临房贷断供的压力。而需求的萎缩，又进一步加速了很多产业的下行。

作为与宏观经济发展关联度极高的工程机械行业，始于2018年的价格战让产业链中的各方利润都受到了挤压，而从2021年5月开始，整个基建和房地产等工程机械上游的需求持续低迷，体现在挖掘机工时持续下降、新机二手机销量同比下行，带来的影响非常广泛且深远，主机厂、代理商、二手车商、终端用户等，经营效益都出现了大幅下滑。“洗牌”“淘汰”“生存”“活着”成为了目前阶段行业中最热门的关键词。

危机之下，我们选择躺平，静坐观望，还是迎难而上？

在今年5月疫情反复的这段时间，笔者拜读了小松社长板根正弘所著的《小松模式》，希望可以借助小松的奋斗史，让大家对危机有更多的思考。

这是一家优秀的企业，虽然他不是全球第一，但在他的身上，我们看到了一流的管理理念和持续改善的企业精神。小松在历史上遭遇了多次危机，但都能绝处逢生，通过大刀阔斧的自我变革，最终成为行业的领导者。

一、小松的上半场：伴随日本工程机械的发展，小松致力于技术与质量改进，成功跻身全球第二

1921年成立于日本的小松制作所，可以说是日本工程机械行业发展的缩影。随着战后日本经济崛起，日本工程机械经过了1955-1990年五个景气周期，每一次政策刺激都会带来一轮工程机械行业的景气周期。

图1：日本工程机械国内销售情况

数据来源：《日本建筑机械发展情况》、《战后经济发展之路（日本篇）》，广发证券发展研究中心

小松从建立之初一直致力于发展并不断在技术方面做改进。卡特彼勒60年代初进入日本市场，给小松一度带来巨大的冲击（这与中国加入WTO后面临的挑战十分相似）， 迫使小松在建设机械质量方面必须与这个业界巨头齐头并进。与卡特彼勒一对一的竞争反而激起了小松员工的战斗力和自信心，也让他们成为了这轮世界冲击波中的弄潮儿。直至今日，小松成为全球第二大工程机械设备制造企业，仅次于巨头卡特彼勒，并一直保持着日企龙头的地位。

二、小松的下半场：20世纪90年代以来，日本国内需求开始萎缩，小松遭遇两次经济危机

在小松的发展历史上，除了不断的完善产品，开拓市场。在日本工程机械进入成熟期的后半程，小松也面临了公司历史上的两次大危机。

1991年，日本“泡沫经济”开始崩盘，热潮褪去，政府多次财政政策不再能刺激经济。日本经济陷入低迷，国内需求开始萎缩，工程机械的内需一路走低，行业迎来新的阶段。而后，2001-2002年，日本国内挖掘机销量创下了10年来的新低，2001年销量从2000年的9万台下滑到了7.5万台，2002年完成6.8万台销量，销量见顶。如果在长周期来看，从1990年到2002年的10年左右时间里，销量需求趋势一直是向下的。

图2：1990-2016年日本挖掘机销量情况（台）

数据来源：日本工程机械协会，广发证券发展研究中心

我们再来看小松自从1991年以后的业绩表现，包括在两次经济危机下，其波动区间相对平稳，大致收敛在-20%到20%之间。同时，从历年收入增速的变化幅度来看，小松在部分年份应对外部危机的能力显著超越同行业，以2008-2009年为例，受全球经济危机影响，日本国内挖掘机销量下滑了60%以上，而同期小松公司的收入仅下滑了20%。

图3：小松收入水平与日本挖机销量水平对比

数据来源：bloomberg，日本工程机械协会，广发证券发展研究中心

不禁好奇，在两次经济危机的重创下，小松是如何平安度过危机，又是如何绝地逢生？让我们倒转时间的轮盘，一起穿越到当时的日本。

面对第一次危机：彻底的结构改革，砺强改弱

2001年，这一年有很多大事发生，是日本工程机械行业的标志性节点，也是小松实现二次飞跃的历史转折点。

这一年，发生了美国911恐怖袭击事件。

而且就在此前一年，美国互联网泡沫破灭，日本也有大型电子企业陷入困境，不得不实施了大规模的裁员。

也正是这一年的6月，板根正弘上任小松社长。

（不禁让人联想，2021年的中国，互联网大厂开始了大规模裁员，同时国内工程机械销量见顶）

这些事件，给全球、包括日本抹上了不景气的色彩。工程机械行业也当然未能独善其身。20世纪90年代的公共事业投资的减少趋势仍在持续，日本国内工程机械市场早已进入了冰河期。2001年销量从2000年的9万台下滑到了7.5万台，2002年完成6.8万台销量，销量见顶。纵观整个世界，美国经济也已经开始减速，新的成长引擎又尚未出现。事实上，中国等新兴市场的崛起给工程机械行业带来的繁荣是几年以后的事情了。

2001年度，小松出现了经营赤字愈发显现出不可避免的趋势，2002年3月期（2001年度）的决算报告显示营业赤字130亿日元，最终赤字达到800亿日元，创下10年来最差的经营结果。（2002年1美元可兑换日元125.38日元，相当于当年的6.39亿美元） 。当年的日本，充斥着大量的悲观情绪。如果小松因此畏首畏尾，恐怕他的logo不久将从世界第二的位置跌落下去。

为带领小松走出困境，板根正弘提出了“增长与成本分离”的概念，意思就是说成本就是成本，收入与成本要分开考虑。为什么要提出这一想法呢？因为在大部分日本企业眼里，有一种根深蒂固的思维方式，成本多少高点没关系，只要销售额保持增长，之后总能被消化掉。结果是，不断增加产品的机型数量、员工人数、扩张子公司。而经济泡沫破灭以后，情况发生了90度的变化。高速增长的甜梦已醒，而成本就是成本，必须严格控制。只要做好这项工作，即使销售额不增加，也同样可以保证利润的实现。

从这时起，小松开始了一场相当彻底的“结构改革”。从结果来看，公司采取了一系列手段，包括削减固定费用、裁撤人员、关停合并冗余的子公司、转让非战略性业务等。笔者根据《小松模式》的记录，将这一过程进行了提炼，希望能够对正处于经营漩涡中的企业有些许启发。

数据来源：根据《小松模式》整理

这些措施让小松取得了切实的成果，最终使得销售费用占比与营业利润率一降一升，公司经营结构大大改善。在2002年之后，尽管市场环境并没有发生任何根本改变，小松的业绩却取得了令人满意的改善效果，实现了2001年营业赤字130亿日元到2002年300亿日元黑字的转变。而观其过程，我们看到的是对企业经营理念的不断改进，以及对战略目标的贯彻执行。

图4： 小松第一次经营结构改革的成果

当然，在削减固定费用改革的同时，小松并未放松对未来成长的投资。

为保证在21世纪的全面增长，小松发起新一轮“G21世纪中级战略”以应对新的商业环境改变，新战略强调“全球化”、“环保”及“e时代小松”，体现了小松对IT技术的全面推进及对于全球环保问题的进一步关注，同时致力于开发适应商业环境变化的新产品。新战略强调建筑与矿业机械业务方面新的增长，更将注意力放在小松在全球范围内保有技术优势的领域。小松正在逐步将以往硬件式的销售模式转变为提供更加广泛lT技术为支撑的销售及服务领域，如二手设备销售及租赁业务，乃至保险及金融。

在新的战略体系下，小松更注重lT的运用以取得全球生产、销售及服务网络的优势，进一步走差异化路线。较具代表性的主要有为租赁业务及大客户设计的KOMTRAX（康查士）系统，即通过GPS (全球定位系统)的运用，客户可随时了解到机器的运行情况。“e-Komatsu” (e时代小松)是决定小松建筑及矿业机械将来增长情况的重要项目，这个项目进一步加强了lT对公司业务的支撑，实现了业务效率的提高。像小松这样还拥有电子业务的建设机械厂商在世界上是不多见的，这一点也将使小松在新业务的开发方面走在世界同行的前列。

此外，还有为迎接亚洲时代的到来而在中国和印度投资设厂等举措。这些对战略性事业的选择与集中，为此后业绩的迅速改善打下了坚实的基础。

面对第二次危机：面临全球性经济危机，果断停产去库存

2008年9月，雷曼兄弟破产，美国金融危机爆发，全球经济需求低迷，小松公司的营业收入水平波动非常剧烈。2008年第1季度的合并营业额接近6000亿日元，创最高季度营业额纪录，到2009年第一季度的营业额不多2000亿，短短一年内销售收入萎缩了70%。

图5: 2007-2010年小松各季度营业收入变化情况

“感觉就像正好在做加速动作时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下，一下子冲了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己正在朝着哪个方向奔跑都无从判断” 这是板根正弘对这一年经济危机的描述。

面对这场前所未有的危机，小松采取了哪些措施呢？

1、选择停产和限产模式去库存

作为短期应对措施，小松首先果断实施了调整库存的措施。危机以前，连续多年市场需求旺盛。由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店竞相囤货，尽可能多地增加库存。然而突然之间，销售形势来了个急刹车，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营（资金运转）变得困难。

截至全球经济危机开始之前的2008年3月末，小松全球库存达到了18000台，这些库存足够支撑正常的4.2个月的销售，这些库存既包括小松持有的厂家库存，也包括个代理店持有的经销商库存。这次库存的教训也为后来小松公司推出“零库存流通”作出了反省。

这次小松对库存的调整工作做得非常彻底，保持停产、直到库存恢复到适当水平。2009年2-3月小松在日本的主力工厂每周只开工2天，后来发现情况还不理想，8月份又再次实施了每周只开工2天的库存调整措施。

2、实行多项积极的改善措施

把生产停下来就万事大吉了么？小松没有选择坐等危机过去。虽然生产线因为库存调整而暂时停止，但是对企业来说，这期间还有很多重要的事情可做。事实上，小松在应对2008年美国金融危机的过程中，采取了很多积极有效的改善措施，使得小松在危机过后短期内就迅速实现了业绩改善。

1）合理化改造生产线：在小松粟津工厂，经济危机后轮式装载机和自动平地机的销量下降，现场员工集思广益，采用主生产线和多条辅助生产线配合的方式，成功改造混流生产线，将两个车间集约到一个，两种产品的生产效率提高了30%。

2）整合生产基地：生产自卸卡车的真冈工厂和生产大型压力机的小松工厂，其生产的设备以出口为主，2009年小松关闭这两家并将其转移到临港的茨城工程和金泽工厂。将业务集约到临港工厂，不仅使得生产效率提高，还可以降低路上运输成本并减轻环境负荷。而小松工厂，则被改造为大型培训中心。

图6：小松粟津工厂照片

3）建立主机生产的“母工厂与子工厂”体制，母工厂要对子工厂的QCD（质量、成本及交货期）负责，并实现了生产基地之间技术信息的国际化交流。

4）与外协企业携手共渡难关、共同繁荣

急剧的减产和金融市场的收缩，给部分小松外协企业在资金周转方面造成了巨大困难。小松大约有160家外协企业，其中的2/3也就是大约100家是很早就开始向小松供应零部件的中小企业。危机发生以后，小松的季度决算出现了营业赤字，不得已而实施了果断的减产措施。其结果，外协企业也不得不随之大幅度减产。接下来出现的就是外协企业的资金周转难问题，有几家公司甚至面临着倒闭的危险。为了帮助陷入困境的外协企业，小松采取了以下措施：（1）小松出面与金融机构进行沟通，帮助外协企业获得紧急融资；（2）小松收购了外协企业的零部件，总额达到了约33亿日元，帮助外协企业摆脱不良库存困境；（3）小松收购外协企业因配合小松扩产计划而采购的生产设备，缓解企业资金周转困难。

美国金融危机下，有一些大企业为保证自己的零部件工厂的工作量而取消外协企业订单，但小松的做法却与之完全不同。危机当头之际，小松尽最大努力不让一家外协企业因危机而破厂。而在经济快速增长阶段，小松之所以能够比其他企业更顺利的实施扩产计划、以更快的速度实现增长，也都得益于与外协企业在逆境中建立起来的这种信任关系。

我们再次回到美国金融危机的时代背景下，板根正弘在接受《日本经济新闻》采访时这样说道——“小松日本工厂实施了前所未有的减产措施，每周只开工2天，希望能在春天以后转为增产。作为经营者，重要的是要及时把“隧道的出口” 在哪里告诉员工以及外协企业，让他们对未来抱有希望。好在，中国对工程机械的需求已经开始恢复，入春以后市场环境有望出现好转。”虽然他当时的预测在时间上有些偏差（实际上生产调整措施一直持续到2009年的夏天），但是这一预测最终还是成了现实。

在危机肆虐的紧要关头，选择及时向员工和外协企业进行说明，指明公司前进的方向，让大家对未来抱有希望，并利用这一时间窗口积极采取措施进行公司和体制的改善，让我们看到了一位企业经营者的责任和担当。

小松的百年奋斗史，值得每一位工程机械人研究和学习，小松应对两次经济危机的态度和举措，也让我们对危机有了新的认识：

每一次危机都是一场洗礼。

“在危机到来之时，是做一家转危为机、顺势而为、果断地实施改革的企业，还是做一家消极应对、修东补西、静待危机过去的企业，行动的不同将使两者在危机过后的发展势头泾渭分明，截然不同。危机就像一只筛子，通过它，杰出的企业和平庸的企业，将被筛分出来。”

悲观不会带给我们任何有用之物。只有积极面对，果断行动，才有可能成为一家能穿越行业低谷周期并作出逆势调整的企业。对个人而言，亦然如此。

最后，让我们一起期待，危机过后，中国的土地上会诞生更伟大的企业！

原创文章，作者：铁甲网  吴玥  。本文系铁甲网原创，转载请注明出处，感谢您的阅读与关注。欢迎大家积极投稿，审核通过后署名发布，投稿邮箱：market@cehome.com