卡特彼勒：百年不倒的工程机械“巨人”

作为一家百年企业，卡特彼勒的成功显然不是偶然的。研究卡特彼勒的成功因素时，有一个关键环节——强大的经销商制度——总是一再被历任卡特彼勒管理者提起。

卡特矿卡

当国内众多工程机械厂商还在争论哪款推土机最为庞大之时，如果你来到加拿大海维尔露天煤矿，数公里开外就能看到一个真正的庞然大物——CAT8750矗立在采矿场。这个重达7350吨、相当于120辆军用坦克重量的步进式铲斗“巨人”，通过机身内部的20部巨大引擎每小时输出27500马力(相当于2万个普通家庭所需的动力)的巨大能量，昼夜不停、不知疲倦地挥动着重达107吨的铲斗，铲斗的开槽宽度可达120米左右，挖掘深度也超过70米，通过长达132米吊臂的驱动，12小时可挖掘12万吨土石(相当于500个普通铲斗同时开动)，足以同时确保三个发电厂的煤炭使用量。

如果细看它的黄色机身，你就会发现显眼的CAT标志，没错，它就是全球最大的工程机械和建筑机械生产商——卡特彼勒(Carterpillar)的标识。其实，不仅仅在加拿大，在全球各大著名露天采矿场，几乎都会出现CAT8750的身影。庞大的动力系统、特别的制造工艺、数千万美元的高额造价，卡特彼勒拉开了与工程机械竞争对手的距离。

“也许是由于行业方面的特点，卡特彼勒在中国并不是为普通大众熟知的名字。在中国，人人都知道可口可乐是家大公司，但其实卡特彼勒的销售规模远超可口可乐，只是我们所处的行业不为公众所熟悉。”卡特彼勒中国投资有限公司原总经理田艾德(Timothyl·Elder)曾如此评说。卡特彼勒最新的财报显示，2014年其营业收入达552亿美元，是同期可口可乐的4倍多，净利润达到37亿美元。而同期国内机械工程领军企业中联重科的营业收入只有卡特彼勒的7%，利润仅为卡特彼勒的3%，卡特彼勒之大由此可见一斑。

略微研究一下卡特彼勒，你就会发现：已经在工程机械领域屹立百年的卡特彼勒，世界工程机械巨头的头衔可谓实至名归。百年间，卡特彼勒经历了经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机以及2008年的金融危机，其间不断面对来自苏联、日本、欧洲等国的工程机械竞争对手的挑战，曾数次跌入谷底，甚至在1981年—1983年间经历了每天亏损100万美元的惨痛教训和焦灼，然而，卡特彼勒却不断通过努力克服重重障碍重造辉煌。

作为一家百年企业，卡特彼勒的成功显然不是偶然的。研究卡特彼勒的成功因素时，有一个关键环节——强大的经销商制度——总是一再被历任卡特彼勒管理者提起。

成功基因之一：代理商制度

1859年，33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种能将谷物在地里就脱粒加工好的机器，并命名为谷物脱粒机，受到了农场主的欢迎，于是贝斯特在俄勒冈州建立了一家加工厂，批量生产这种机器;1882年，贝斯特再次开发出一款联合收割机，订单纷至沓来。自此，丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业。几乎与此同时，经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业，并设计制造出了一台划时代的联合收割机，用拖链轮驱动取代了齿轮传动，这款产品很快成了行业的标杆。

其后，贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中，并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司，这一情形一直持续到1908年。这一年，在贝斯特确定退休前，他做出了一个改变业界的决定，把自己的公司卖给霍尔特，自此，两家公司通过并购的方式联合到了一起，并逐渐有了一个新的名字——卡特彼勒。

由于卡特彼勒是由贝斯特和霍尔特两大公司合并而来，因此它也继承了这两大公司的优点——霍尔特的科研和贝斯特的代理商体系。实际上，代理商体系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。

由于参与了陆军机械的研制，卡特彼勒在第一次世界大战后迅速成长起来，战争的播撒和示范效应，使得无数国家的订单开始涌向这家正在展现勃勃生机的企业。这也是企业第一次面对世界化运营，卡特彼勒需要考虑的是：如何建立自己销售渠道的基础？它的难点在于，这不是一家快速消费品公司，在内行对内行的领域中，稳定而牢固的合作基础远比任何事情都要重要。

最终，卡特彼勒决定除了针对一些新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，企业的核心将继续定在代理商体系上。百年间，卡特彼勒在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络，并靠这些代理商在企业与顾客之间架起了坚实的桥梁。一般来说，代理商制度有三大优势：第一，可以快速拓展市场，而且有利于降低回款风险;第二，厂家可以掌握主动权，代理商只代理委托方销售产品，并不拥有产品所有权;第三，代理商体系可以为厂商带来双向沟通，并带来长期稳定的合作关系。

在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其陷入亏损，甚至至每天损失100万美元的地步。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，举步维艰。当时，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据了重要地位。很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被日货取而代之。

在最为困难的时期，卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40%。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场，但卡特彼勒由于成本高，加之相对日元，美元升值太快，更让出口雪上加霜。

为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力，在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，承受了总共9.53亿美元的亏损。

尽管付出了这样惨痛的代价，却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队。在卡特彼勒最困难的时刻，全球范围内没有一个代理商离开，而当行业复苏时，卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的5个代理商都留了下来，也是这一地区同类企业中唯一保存下来的代理商队伍，在经济复苏后立即得到了大部分生意。卡特彼勒终于在经历了数年的亏损后，又重新取得了世界范围内的行业领先地位。

卡特彼勒的代理商体系在此基础上更加完善，并成为了哈佛大学教材中的经典案例。在卡特彼勒领导者看来，代理商体系最重要的核心就是它的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。用卡特彼勒人的话说就是：“虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。”

这样的认知直接使卡特彼勒把代理商和消费者牢牢绑在了自己的船上。在对待消费者问题上，卡特彼勒有这样一个理念：消费者购买了卡特彼勒设备的同时，还支付了服务费用和品牌价格，所以，消费者即使在购买卡特彼勒设备30年以后，依然能买到卡特彼勒的配件。而为了保证这一承诺实现，卡特彼勒在产品、零部件、存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面都和代理商进行调试。比如，代理商只需通过电脑网络的查询及订货系统，就可在最短的时间内获得40万种不同的零件。卡特彼勒更承诺，在世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。卡特彼勒总裁爱德华·莱普曾反复强调自己企业的产品定位：“我们不是简单地把产品推销出去就了事的公司，购买了我们的产品就意味着卡特彼勒将会为你一直服务下去。”

在对待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论：某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商。

实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一家私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该负责人工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保其接班人能够顺利过渡。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作。一般来说，卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商负责人准备退休时，卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了……

这种通过几代人建立起来的信任，正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。

成功基因之二：金融手段的运用

在缄默前行的道路上，资本运作是成就卡特彼勒成功的另外一大要素。

最为外人关注的是收购兼并这样的大事件：卡特彼勒通过收购索拉透平，弥补了其产业链在涡轮增压发动机技术方面的短板;通过收购德国的马克机械有限公司，补全了船舶用发动机业务;收购英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品……

然而，不为大众所知的是，在卡特彼勒的利润链条中，另外一个金融手段——融资租赁被充分运用在卡特彼勒金融服务部门。目前卡特彼勒的金融服务业务贡献的利润早已远远超过了设备销售，成为卡特彼勒的利润金牛。而且，它也成为卡特彼勒维护其经销商团队的重要手段。

卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务板块交货额占卡特彼勒集团设备销售收入的比重(即金融服务渗透率)逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。换言之，卡特彼勒集团全球设备销售中有接近80%是通过卡特金融服务公司实现的。由此可以得出结论：卡特彼勒全球销售持续增长，很大程度上得益于卡特彼勒金融服务的巨大促销作用。

而租赁业务则是其金融服务部门的新兴业务。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租赁店”，并把它作为卡特彼勒的附属品牌，通过卡特彼勒在全球的代理商为新老用户提供卡特彼勒工程机械、发电机组以及其他联盟产品的出租服务。目前，卡特彼勒在全球40多个国家拥有大约1600家租赁店，中国也有50多家，构成了世界上最大的工程机械专业租赁网络。

2007年6月，威斯特中国有限公司在北京建立了北方地区首家卡特彼勒租赁旗舰店，为中国客户提供“一站式”解决方案，包括：通过融资租赁，以租代售，以旧换新的多种方式购买卡特或山工设备;租用卡特及联盟产品;选择卡特认证的二手设备;获得快捷、专业的维修保养;为客户提供经过卡特彼勒培训并已经获得卡特认证的高技能的操作工人。

经营租赁、融资租赁、再制造成为支撑起这个新兴业务的三大核心力量。

首先，设备服务商以经营租赁为核心，建立起强大的经营租赁网络平台。

接下来，在经营租赁网络平台之上，卡特彼勒可以通过融资租赁，在设备产权流动过程中给经营租赁商或终端使用客户提供融资能力。经营租赁以融资租赁为媒介，达到规模的迅速扩张，同时结合融资租赁和经营租赁，为客户提供全面、整体的解决方案。

就像CAT797F 、CAT8750那样造价高达数百万美元甚至数千万美元的设备，通过租赁平台，一旦出现资金风险，设备经销商可以马上回购，将设备补充进入经营租赁领域，赚取经营租赁收益，或进入再制造，整体翻新后，进入二手交易。

在此过程中，再制造也应运而生。设备经销服务商通过对废旧设备实施高技术修复和改造，不仅符合节能减排、低碳生产的要求，而且可以开创制造商、终端用户、设备经销商多赢的局面。

对于卡特彼勒来说，再制造还可以创造一个二手销售渠道，有助于其解决不良存货;对于经销商来说，可以通过以旧换新销售渠道，帮助卡特彼勒解决收购客户旧设备的问题;而对于终端用户来说，以收代修、以旧换新或者以旧换旧，交易灵活，提升了设备选择的空间。

卡特彼勒在全球建立了庞大的营销和售后服务体系，以这种“金融+销售”的整体服务来支持自己的市场销售，成功开辟了工程机械的后市场运作。目前，卡特彼勒从事后市场运营的公司资产规模、员工数量甚至已经远超制造业本身，租赁、二手交易、再制造等不仅成为其营销体系的重要组成部分，而且最大限度地发挥了其品牌效应，维护了其产品经销市场的流通秩序，是多环节寻求利润的有效措施。

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