转型 | 制造业服务转型为什么困难？

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中国已经从制造经济进入服务经济，工程机械企业高喊后市场服务转型已经多年，可后市场营收占比仍然只是个位数。

国外成熟市场主机厂和代理商后市场营收占比约40%，其中保外服务贡献80%，而中国企业后市场营收占比不到10%，其中80%还是保内服务，这说明质保期结束以后，客户流失率非常高。

没有实现服务转型，让很多主机厂在存量市场面临困难，产品同质化的价格竞争、利润缩水，缺少服务后市场收益的代理商不得不裁员，以降低公司的运营成本。

制造业服务转型为什么这么难？我们都忽略了一个事实：制造企业的服务收入也属于制造业，而非服务业，制造企业已经习惯于自动化生产和规模化经营，对服务的认知仍停留在“产品附属品”阶段，是避免客户投诉、影响整机销售的手段，而非新的利润增长点。

很多制造企业把服务和配件作为整机销售的赠品，甚至喊出“终身免费服务”的口号，相当于买产品，送服务，这种模式主动放弃了后市场，也断送了制造业服务转型的最后机会。

欧美企业发动机和设备的设计寿命都超过10年，经过1至2次大修或再制造，可以使用20至30年；而中国的设备在价格战的压力之下能减则减，使用3至5年就换新，设计寿命也很短，这种追求性价比的设计思想里根本就没有后市场。

可是进入存量市场以后，整机销量下滑，企业不得不减少服务人员以降低成本，结果却导致客户流失更加严重。当服务经济来临时，多数主机厂管理层里并没有懂得服务管理的人才，也不知道如何发展后市场并推动服务转型，造成了今天这种被动局面。

要突破同质化竞争、提升盈利能力，制造业必须完成服务转型，这就需要从战略定位到运营体系进行系统性重构：

1. 价值定位转变：建立“服务即产品”的思维模式，将服务从成本中心转变为利润中心。例如：通用电气航空发动机部门通过“按飞行小时付费”订阅模式，服务收入占比高达60%以上。罗尔斯罗伊斯“Power by the Hour”发动机服务合约覆盖全球5500架飞机，服务毛利率高达35%。工程机械企业为什么不能推广设备租赁服务模式？

2. 客户价值重构：从交易型关系转向运营型伙伴关系，几乎所有的工程机械设备都通过物联网相连，企业为什么不能通过服务平台，将保养维修和故障诊断转变为计划的预防性保养？由此可以推广客户服务协议CSA来增加客户粘度；

3. 商业模式创新：构建“产品+服务+数据”的复合价值体系。卡特彼勒推出的CAT Connect解决方案，整合远程监控、预测维护等服务，单台设备服务收入甚至超过新设备售价。

制造企业必须建立服务产品体系，形成服务产品套餐供客户选择，如：基础服务（如：施耐德EcoStruxure智能运维平台），增值服务（如：小松产能租赁KOMTRAX系统），解决方案（如：西门子产线优化的数字化工厂咨询）和数据服务（如：ABB的设备效能分析Ability平台）等。

工程机械企业也可以灵活地推出保养服务，保养+维修工时，驻点服务，与设备出勤率挂钩的服务协议等服务产品，按需订阅，供客户选择。仅依靠产品已经无法维持增长，无法提供新的工作岗位，服务转型本质上是商业逻辑的重构。

建议在企业的财务统计中把整机与服务后巿场的收入分开，当企业的服务收入占比超过40%时，企业将进入利润稳定增长通道。这要求企业以数字化为基础，重构客户价值主张，打造“产品服务化、服务产品化”的双向能力，最终实现从设备供应商到运营服务商的根本转变。

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