服务 l 让服务利润链发挥作用（4）

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相关管理行动链中的各个环节

虽然许多组织开始测量服务利润链中各个环节之间的关系，但只有少数组织以有意义的方式将这些环节联系起来，即可以制定实现持久竞争优势的综合战略方式。

前面引用的1991年对一家财产和意外伤害保险公司的专门研究，不仅确定了员工满意度和忠诚度之间的联系，而且还确定了工作满意度的主要来源是服务人员对其满足客户需求能力的看法。那些认为自己确实满足了客户需求的员工，其工作满意度是那些认为自己没有满足员工的两倍多。但更重要的是，同一项研究发现，当服务人员离开公司时，客户满意度急剧下降，从 75% 降至 55%。根据这一分析，管理层正在努力减少与客户接触员工的流失率并提高他们的工作技能。

同样，在对其七个电话客户服务中心的研究中，世通公司发现员工对公司服务质量的看法与员工满意度之间存在明显的关系。该研究还将员工满意度与客户满意度以及继续使用世通服务的意愿直接联系起来。识别这些关系促使世通公司管理层进行更深入的调查，并确定影响服务中心工作满意度的因素。他们发现的因素（按重要性排序）是对工作本身的满意度、培训、薪酬、晋升公平性、尊重和尊严的待遇、团队合作以及公司对员工福祉的关注。有了这些信息，世通公司管理层开始审查其服务中心员工最看重那些项目的政策，已将有关其服务能力的信息纳入培训和沟通工作以及电视广告中。

没有哪个组织比百事可乐的快餐子公司塔可钟更全面地努力测量服务利润链中的关系并围绕它们制定战略。塔可钟的管理层每天按分店、市场经理、地区和国家跟踪利润，通过将这些信息与塔可钟每年对 80万名离店顾客进行的面谈结果相结合，管理层发现，顾客满意度排名第一象限的快餐店在所有指标上都优于其他快餐店。由此，公司旗下门店所有运营经理的薪酬中不少于20%与顾客满意度挂钩，实现了顾客满意度和利润的提升。

然而，塔可钟的努力并不止于此，通过检查各个分店员工的流失记录塔可钟发现，流失率最低 20% 分店的销售额比员工流失率最高 20% 分店高出一倍，利润高出 55%。作为自我检查的结果，塔可钟制定了财务和其他激励措施，以扭转与员工选拔不当、培训不合格、低工资和高流失率相关的恶性循环。

此外，塔可钟通过一个由800电话的网络来监控内部质量，该网络旨在回答员工的问题、处理他们的投诉、纠正错误，并向高层管理人员发出潜在问题点的警报。它还定期举行员工圆桌会议、访谈，并每两三年进行一次全公司范围的调查，以测量满意度。所有这些工作的结果是，塔可钟的员工满意度计划采用了新的选拔流程，改进了技能培养，增加了工作决策的自由度，进一步自动化了令人不快的后台劳动，最后，为员工晋升到管理层提供了更多职位。

将服务利润链中的所有环节联系起来似乎是一项艰巨的任务，但盈利能力不仅取决于软措施的硬价值，还取决于将这些单独的措施连接在一起形成综合服务图景。服务组织需要量化其对人员（客户和员工）的投资，服务利润链为这项关键任务提供了框架。

服务利润链审计

服务利润链审计可帮助公司确定利润的驱动因素，并提出可实现长期盈利的行动建议。在审查审计时，管理者应该问自己正在采取哪些努力来获得以下问题的答案，以及这些答案揭示了他们公司的哪些信息。

利润与增长

我们如何定义忠诚客户？随着时间的推移，客户往往更有利可图。忠诚客户在成功服务提供商的销售额和利润增长中所占比例异常的高。在某些组织中，忠诚度是根据客户是否在公司名单上来测量的。但一些公司发现，他们最忠诚的客户（占客户总数的前 20%）不仅提供了所有利润，而且还弥补了与不太忠诚的客户打交道时产生的损失。

由于忠诚客户与利润之间存在联系，芝加哥第一银行测量的是关系深度——客户实际使用的可用相关金融服务的数量，例如支票、贷款和保险箱。认识到同样的关系，塔可钟测量了“胃的份额”，以根据客户可能购买的所有其他食品来评估公司的销售额。因此，快餐连锁店正试图通过售货亭、手推车、卡车和超市的货架来接触消费者。

测量客户盈利能力是否包括来自推荐的利润？测量忠诚客户（保持率）和复购带来的收入和利润流的公司，常常忽视忠诚度三个 R 中最重要的一个：推荐。例如，财捷公司为售价低至 30 美元的个人理财软件包提供高质量、终身免费的服务。当考虑到忠诚客户的价值时，该策略是有意义的——来自软件更新、供应和新客户推荐的数千美元的收入流。实施这一战略后，财捷仅用两名美国现场销售代表就将销售额增加到了 3000 万美元以上。

（未完待续）

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