一场从“生产者”到“经营者”的嬗变

于少华在山西潞安煤基清洁能源有限责任公司（简称煤基清洁能源公司）油品加工厂干了近10年。最近，他养成了一个新习惯：每小时核算石脑油收率、液蜡增幅，将注胺间隔的温度、停顿时间换算成产品溢价。以前，于少华只需要记住参数、保障运行即可。

“油品加工厂的效益和我们的绩效直接相关。现在，我们都习惯算经营细账。”于少华说。

这是煤基清洁能源公司推动从“生产者”向“经营者”嬗变的一个缩影。近年来，煤基清洁能源公司在“算账”文化指引下，致力于全面打赢扭亏减亏攻坚战，实现更高质量发展。

管理破局

增强全员效益意识

在从“生产者”向“经营者”转变的过程中，煤基清洁能源公司完善薪酬分配制度，搭建三级绩效管理体系。

薪酬结构调整是关键一招。煤基清洁能源公司全面调整固定工资与绩效工资的比例，将管理人员固定工资与绩效工资的比例从3∶7调整为2∶8，将生产服务人员固定工资与绩效工资的比例从4∶6调整为3∶7。

在此基础上，煤基清洁能源公司建立公司、部门、个人三级绩效管理体系，层层压实经营责任，显著提升利润、收入、单耗、现金流等经营类指标的考核权重，彻底扭转职工“重产量、轻效益”的惯性思维。

“我们每月从上到下签订绩效合约，明确各岗位核心指标考核要求及奖罚标准、权重、目标值等。产量再高，若成本失控、利润不达标，绩效也会受影响。”煤基清洁能源公司人力企管专员崔旭鹏说。

三级绩效管理体系突出差异化设计与动态调整。

在高管层面，总经理考核中，利润与产量权重均为30%；生产副总经理考核中，产量权重为40%，利润与收入权重均为10%，单耗权重为25%；总会计师考核中，利润权重为40%，产量与收入权重均为10%。

“过去只问产量够不够，现在得算每吨产品能赚多少钱”已成为煤基清洁能源公司管理人员的共识。

对基层的考核同样体现差异化。主力生产厂利润权重就比辅助部门高，高附加值车间利润权重更高。

油品加工厂职工王智锚定加氢裂化“注硫+注胺”工艺攻坚，使柴油收率较之前提升3.3%。他的当月绩效工资直接翻番。

目标动态调整机制则让考核既具压力又有动力，充分调动大家“跳一跳够得着”的积极性。

“这单每吨比散单多赚80元，多产1吨就能多赚80元。今天得把反应釜负荷再提2%，争取多产一些。”在每天的基础油厂班前会上，工艺四班班长赵飞都要用当天的工作目标给操作工加油鼓劲。

今年，运营管理部通过招标，把原料煤运输车辆从油车换成电车，运输成本比去年降低800万元左右。

机修厂将党建融入生产全链条，推动党支部成为“创新策源地”和“降本先锋队”。今年以来，机修厂实施降本增效技术改造，累计节约成本数万元。

“绩效考核是增强经营意识的‘催化剂’，通过考核，让每个人都站在经营者的立场思考问题，主动关注利润、成本与效率。”人力资源部副部长阎波说。

市场突围

把“产量”变成“利润”

在煤基清洁能源公司液体储运厂，油品被装进油罐车运往全国各地，成为重要的生产资料。

“这些油品中，价值最高的是CTL（煤制油）润滑油基础油。它是我们的明星产品。”运营管理部主管原时超说。

基础油品质直接影响到润滑油等终端产品的性能。在国内市场，高端基础油供应长期依赖进口。这一供应缺口成为煤基清洁能源公司的重要商机。

“2019年，我们已实现基础油量产，关键性能指标超过美国API标准规定要求。尽管技术与产品已具备优势，但国内市场对自主高端基础油的接受仍需时间。基于此，我们不断强化经营团队的市场思维与客户导向理念，提升产品市场占有率。”运营管理部副部长赵月占说。

从邮寄投试样品到实地配合测试，从主动拜访到接受高标准全面考察……经过一次次尝试、一次次磨合，煤基清洁能源公司的Ⅲ+基础油逐渐获得市场认可。

“目前，我们已与多家国际知名润滑油企业和国内润滑油龙头企业建立了稳固的合作关系。今年上半年，终端客户又增加七八家。”赵月占说。

2019年，煤基清洁能源公司推出基础油当年，销量不到10万吨。经过几年的推广，2024年，Ⅲ+基础油国内市场占有率达50%以上。上半年，基础油销量同比增加1.9万吨。

“现在，基础油的国内市场占有率位居前列，但装置的产能还没有全部释放。我们的目标是持续提升产品竞争力，实现满负荷运转。”原时超说。

在潞安精蜡公司生产车间，沉寂多年的装置重新轰鸣。“今年，我们已经销售费托蜡2.5万吨，全年预计突破5万吨。”运营管理部相关负责人杨凯栋介绍，“这些客户都是冲着‘潞安精蜡’这个招牌来的。我们只是采用代加工模式搭了个桥。”

这种“搭桥”思维正延伸至整个产业链。煤基清洁能源公司向潞安特溶公司、潞安碳一公司提供原料，实现产业链闭环。

“潞安精蜡公司的再次开车，是潞安化工集团煤制油产业‘减油扩化’的重要一步。”赵月占介绍，“我们也希望通过加强与潞安特溶公司、潞安碳一公司的合作，实现利益最大化。”

技术攻坚

让“成本项”转为“增收项”

在煤基清洁能源公司生产区，每天下午四点半的运行协调会雷打不动。生产技术部、运营管理部、机动部、质检部与A潞公司的相关负责人坐在一起，围绕煤质稳定性、系统调整、设备问题等进行沟通，目标始终是核心装置“安稳长满优”。

“对化工企业来说，‘安稳长满优’不仅是生产指标，还是最实在的‘经营账’。”生产技术部工艺室副主任郭海军说。

这种“会算账、算巧账”的思维，在技术优化中结出硕果。

此前，气化炉大修需要180天。今年，通过多部门协同攻坚，工期压缩至56天，大幅减少了停产损失。

费托合成效率同比提升0.66%，看似微小的增幅，换算成实际收益却十分可观：每天能多产油约20吨，按每吨油6000元计算，每天可增收十来万元。

加氢裂化装置开车后，技术团队进一步优化产品结构，每天减少低附加值的石脑油产量80吨，同步增加高附加值的液蜡产量，让“好钢用在刀刃上”。

“今年，原料煤、燃料煤、水、电、催化剂的单耗全面下降，原料煤单耗下降0.14吨，燃料煤单耗下降0.12吨……”郭海军指着最新的生产报表说。

这种“算着效益搞技术”的思路，在具体项目攻坚中体现得更为直接。

费托合成装置曾长期受高温困扰。每年高温阶段，油气空冷器出口温度始终在控制指标上限徘徊。经测算，2023年，单高温就造成油品减产4320吨。合成尾气带油还增加了压缩机安全风险，加速费托催化剂氧化降效。2023年，高温季催化剂消耗比低温季多近百吨，年经济损失超3000万元。

为破解这一难题，技术团队创新设计“空冷+水冷”并联分流系统，在原有24台空冷器基础上，为费托一系列、费托二系列各增加1台油气水冷器。高温油气通过“空冷+水冷”并联分流系统，指标稳定在控制范围。煤基清洁能源公司同步建成6000立方米/小时循环水场，总换热能力较之前提升21%。现在，煤基清洁能源公司每天能多产三四十吨油品。

“改造前，我们算的是‘损失账’，改造后算的是‘收益账’。这就是技术项目的经济价值。”项目技术部部长李陆山说，“围绕效益最大化，我们正在同步推进异构侧线、α烯烃分离等项目，目前已取得阶段性进展。”

作者：牛书红 版面编辑：鄢丽娜

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来源：中国煤炭报

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