服务 l 让服务利润链发挥作用（6）

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员工生产力

如何测量员工的生产力？生产力测量标准在多大程度上可以识别每单位投入所产生的服务质量和数量的变化？在许多服务中，质量的最终测量标准就是客户满意度，该测量标准应与数量测量标准相结合，以确定服务组织的总产出。例如，在服务大师，在公司监督下清洁的学校和医院的产出指标包括每个员工每小时执行的工单数量和工作完成的质量，这由服务大师和客户人员进行的定期检查确定。同样，西南航空在质量和数量方面都提供了相对较高水平的生产力。事实上，优秀的服务竞争对手正在用“既要/还要”的命令来取代质量和数量之间典型的“二选一”权衡。

员工忠诚度

如何建立员工忠诚度？员工忠诚度与生产力密切相关，这与成功的服务商应晋升到更大的监督职责，或在更大的业务部门担任类似职位的传统观念相矛盾。服务大师和塔可钟扩大了工作岗位，但并未将优秀的服务人员离开客户。在服务大师，有效的独立部门管理者被赋予对多家医院或学校的保管、维护或其他工作人员的监督职责。塔可钟向餐厅总经理颁发了“狩猎许可证”，允许他们在其餐厅所服务的社区开发新的销售地点，并奖励他们这样做。

我们是否努力确定适当的员工保持水平？很少有 100% 的员工保持率，动态服务组织需要一定程度的人员流动。然而，在校准期望的员工保持率时，重要的是考虑失去关键服务商的全部成本，包括销售和生产力损失以及增加招聘、选拔和培训的成本。

员工满意度

员工满意度的测量方式是否可以与客户满意度类似的测量方式联系起来，并具有足够的频率和一致性，以确定可用于管理的趋势？塔可钟通过调查、频繁访谈和圆桌会议来研究员工满意度。客户满意度是通过每两年一次的客户访谈来测量的，其中包括有关员工友善和努力的满意度问题。员工和客户满意度排名都是综合性的、针对特定商店的，并且经常进行。借助这些数据，公司可以更好地了解整体趋势以及员工和客户满意度之间的联系。

员工选拔标准和方法是否适合客户和经理认为重要的内容？例如，在西南航空，常旅客会定期受邀参加空乘人员的试镜和选拔，许多旅客在西南航空员工选拔员工时，请假加入该选拔团队。正如一位顾客评论道：“为什么不这样做呢？这是我的航空公司。”

客户满意度、客户忠诚度或服务工作的质量和数量，在多大程度上被用来表彰和奖励员工？员工认可通常可能只是向个别员工或全体员工通报服务改进和个人成功。芝加哥第一银行更进一步，将每个分行的客户满意度指标纳入其向所有分行提交的其他绩效指标（主要是财务指标）的定期报告中。

内部服务质量

员工知道他们的客户是谁吗？当客户是在公司内部时，员工识别他们的客户尤其困难。这些员工往往不知道他们的工作对其他部门有什么影响，识别内部客户需要映射和沟通工作流程的特征，定期组织“客户”和“服务者”之间的跨部门会议，并认可良好的内部服务绩效。

1990年，USAA 组织了一支由 100 名员工和管理人员组成的专业精神成就卓越PRIDE项目团队，逐个职能地检查和改进与财产和意外保险管理相关的所有流程，包括分析客户需求和期望。PRIDE项目非常成功，以至于对 USAA 的服务流程进行了跨职能审查，服务处理时间减少了，客户从一个部门转移到另一个部门的服务时间也缩短了。

员工对工作中获得的技术和人员支持是否满意？塔可钟成功的基石是提供最新的信息技术、餐饮服务设备、简单的工作安排技术和有效的团队培训，这种做法让服务商建立了自我管理团队。此外，工作生活质量还涉及选择合适的员工，成功者喜欢与成功者交往，更好的员工倾向于推荐他们喜欢的人和像他们那样的人。内部服务质量也可被视为工作生活质量，它是组织文化的明显表达，在很大程度上受到领导力的影响。

领导力

公司的领导力达到什么程度：

• 精力充沛、富有创造力还是威严、保守？

• 参与性、关怀性还是排斥性、精英主义？

• 倾听、辅导和教练还是监督和管理？

• 使命激励还是恐惧激励？

• 通过个人表现的价值观与制度化的政策来领导？公司领导花费多少时间来亲自发展和维护以服务客户和同事为中心的企业文化？

领导者自然有个人特质和风格，但成功利用服务利润链的企业首席执行官拥有一组全部或大部分特征，这些特征将他们与仅是优秀的竞争对手区分开来。当然，不同的领导风格适合组织发展的不同阶段，但我们观察到的成功领导者所传达的信息强调了关注客户和员工需求的重要性，这些领导者创造了一种能够适应二者需求的文化。

相关措施

贵公司的服务利润链中最重要的关系是什么？每项指标与一线利润和增长的相关程度如何？这些关系的重要性是否反映在向员工提供的奖励和激励中？当措施以向管理者提供方向的方式相互关联时，它们就会推动行动。要获得西南航空、服务大师和塔可钟等服务组织所取得的成功，仅仅关注个别措施是不够的。只有将每个单独的测量指标结合起来形成一个完整的图案，服务利润链才能为前所未有的利润和增长奠定基础。

让服务利润链发挥作用

想法简介

是什么推动服务业务的增长和盈利？非常满意的客户。为了让这些客户保持盈利，您需要管理运营中影响客户满意度的所有方面，即作者所说的服务利润链。

服务利润链的运作方式如下：当您提高内部服务质量（为员工提供服务客户的技能和能力）时，员工满意度就会飙升。员工满意度反过来又会提高员工忠诚度，从而提高员工生产力。更高的生产力意味着为客户提供更大的外部服务价值，从而提高客户满意度和忠诚度。客户忠诚度仅提升 5%，就可以将利润提高 25%-85%。

为了实现利润最大化，请加强服务利润链中的所有环节。例如，快餐巨头塔可钟发现，其员工流失率低（员工忠诚度的关键指标）的分店比流失率高的分店销售额高一倍，利润高 55%。为了提高各分店的盈利能力，它提高了内部服务质量，例如，给予员工更多的工作决策自由度。

实践中的想法

为了优化您的盈利能力，作者建议采取以下做法：

了解服务利润链中的各个环节

从内部服务质量开始，服务利润链中的每个环节都可能直接加强或削弱下一个环节：

衡量和管理服务利润链中的关系

为了提高盈利能力，请衡量公司服务利润链中各个环节之间的关系，然后制定强化它们的策略。

为了评估内部服务质量员工满意度之间的关系，塔可钟 1) 通过一个由 800 电话组成的网络监控内部服务质量，该网络旨在回答员工的问题、处理他们的投诉、纠正情况并提醒高层管理人员潜在的问题斑点， 2) 定期举行员工圆桌会议、访谈和全公司调查，以测量员工满意度。这项工作的结果促使塔可钟设计了一项员工满意度计划，该计划的特点是新的选拔流程、改进的技能建设以及令人不快的“后台”劳动的自动化。

（转载完）

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