服务 l 让服务利润链发挥作用（2）

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客户忠诚度推动盈利和增长

为了实现利润最大化，近二十年来，管理者们一直在追求成为行业第一或第二。然而，最近软件和银行等服务行业新的测量标准表明，客户忠诚度是利润的更重要决定因素（参见弗雷德·赖克霍尔德和小厄尔.塞萨，“零缺陷：质量源于服务”，《哈佛商业评论》，1990年9月至10月）。赖克霍尔德和塞萨估计，客户忠诚度提高5%可以带来25%至85%的利润增长。他们得出的结论是，以客户忠诚度来衡量市场份额的质量与份额数量本身一样值得关注。

芝加哥第一银行总部位于俄亥俄州哥伦布市，开发了一套复杂的系统来跟踪涉及客户忠诚度和满意度的多个因素。芝加哥第一银行曾经严格地由财务指标驱动，而现在每季度都会测量客户保持率，每位客户使用的服务数量或关系深度，以及客户满意度水平。根据这些信息得出的策略有助于解释为什么芝加哥第一银行近年来的资产回报率是其竞争对手的两倍以上。

客户满意度推动客户忠诚度

领先的服务企业目前正在尝试量化客户满意度。例如，施乐公司每年对48万名客户进行产品和服务满意度调查，采用从1（低）到5（高）的五分制，已经进行了几年。施乐的目标是到1993年底实现4分（满意）和5分（非常满意）的客户达到100%。但是1991年施乐对满意度评分给予4分和5分的客户分析发现，客户非常满意还是满意，其实际忠诚度有很大差异，给施乐打5分的客户再次购买施乐设备的可能性是打4分客户的六倍。

这一分析促使施乐加大力度创造“信徒”——软件生产商和分销商 财捷（Intuit）首席执行官斯科特·库克（Scott D. Cook）创造的术语，描述客户非常满意，以至于他们将不熟悉的产品或服务转变为产品或服务。目前，施乐管理层希望通过提升服务水平和保证客户满意度，到 1996年底实现100%的信徒（即5分）。但对于施乐的盈利能力来说，同样重要的是避免产生“恐怖分子”：非常不满的客户，以至于他们利用每一个机会公开抱怨服务质量差。“恐怖分子”可以接触到数百名潜在客户。在某些情况下，他们甚至会阻止熟人尝试购买某种服务或产品（参见图“有一种满意的客户叫忠诚”）。

有一种满意的客户叫忠诚

价值驱动客户满意度

今天的客户非常注重价值。这到底意味着什么？客户告诉我们，价值是指他们收到的结果与总成本（包括价格和客户在获取服务时产生的其他成本）之间的关系。前进保险公司（Progressive Insurance）正是通过快速处理和支付索赔而为客户创造了这种价值，而投保人几乎不需要付出任何努力。公司出险团队成员飞往重大事故现场，提供交通、住房等支持服务，并快速处理索赔，通过减少法律成本并实际将更多资金交到受害方手中，出险团队足以弥补公司因维持团队而产生的额外费用。此外，出险团队为客户提供价值，这有助于解释为什么前进保险是财产和意外伤害保险行业利润率最高的公司之一。

员工生产力驱动价值

在美国第七大国内航空公司西南航空，员工生产力的惊人故事每天都在发生。公司14,000名员工中有86%加入了工会，职位的设计让员工在必要时可以从事多项工作。飞行时刻表、航线和公司惯例，例如开放式座位和使用简单、颜色编码、可重复使用的登机牌，使得每天登机的乘客数量比竞争对手航空公司多三到四倍。事实上，西南航空三分之二的航班在15分钟内下机并重新登机。由于飞机出勤率和短途航线不需要机组人员长时间停留，西南航空的飞行员和飞机利用率比主要竞争对手高出约40%：其飞行员平均每月飞行70小时，而其他航空公司为50小时，这些因素解释了该公司如何能够在其进入的市场中机票比现有票价低60%至70%。

尽管西南航空公司不分配座位、不提供餐食或将其预订系统与其他航空公司整合，但客户对其价值的认知非常高。客户对西南航空频繁的出发、准时的服务、友好的员工和低廉的票价给予高度评价。西南航空的管理层深知这一点，因为其主要营销研究部门（即14,000名员工）每天都与客户保持联系，并向管理层报告其调查结果。

此外，美国联邦航空管理局的绩效测量标准显示，在所有主要航空公司中，西南航空经常实现准点到达率最高、投诉数量最低以及每 1,000 名乘客丢失行李索赔最少的水平。与西南航空每个座位里程的低廉票价相结合，与大多数国内竞争对手相比，这些指标表明西南航空的员工创造了更高的价值。西南航空已经连续21年盈利，并且是1992年唯一一家实现盈利的大型航空公司（参见图“西南航空与其竞争对手的比较”）。

西南航空与其竞争对手比较

（未完待续）

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