服务 l 让服务利润链发挥作用（1）

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转载一篇关于服务利润链的文章，该文发表在《哈佛商业评论》，对增长、利润、服务、客户和员工忠诚度都有很深入的探讨。

作者：

詹姆斯·L·赫斯克特，托马斯·O·琼斯，加里·W·洛夫曼，厄尔·萨赛，伦纳德·施莱辛格

概述：在模范服务组织中，高管们明白他们需要将客户和一线员工置于关注的中心，经理们注意到在这种服务范式中推动盈利的因素：在适合的地方投资……

编者注：本文提出了一种简单、优雅且非常坚定的方法在服务业务中建立盈利能力。该书最初发表于1994年，如今的内容与当时一样丰富，并且是常年畅销书。

了解目前正在应用这一永恒建议的公司

杰出服务组织的高层管理人员很少花时间设定利润目标或关注市场份额，那些是 20 世纪 70 年代和 80 年代的管理口号。相反，他们明白，在新的服务经济中，一线员工和客户需求才是管理层关注的中心。成功的服务经理会关注在新服务模式中推动盈利的因素：对人员的投资、支持一线员工的技术、改善的招聘和培训实践以及与各级员工绩效挂钩的薪酬体系。他们用美国企业界很少听到的术语表达了领导力的愿景：一个组织的“灵性之光”，“世俗的重要性”。

芝加哥第一银行（Banc One）、财捷集团（Intuit）、西南航空、服务大师（ServiceMaster）、USAA、塔可钟（Taco Bell）和世通公司（MCI）等越来越多的公司知道，当他们将员工和客户放在首位时，他们管理和衡量成功的方式就会发生根本性的转变。

新的服务经济学需要创新的测量技术，这些技术校准员工满意度、忠诚度和生产力对所提供的产品和服务价值的影响，以便管理人员可以建立客户满意度和忠诚度，并评估对盈利能力和增长带来的影响。事实上，忠诚客户的终生价值可能是天文数字，尤其是当将口碑推荐加到客户留存和重复购买相关产品的经济效益时。例如，一个忠诚披萨爱好者的终生收入可能是8,000美元，一位忠诚的凯迪拉克车主的收入为332,000美元，而商用飞机的企业购买者则为数十亿美元。

服务利润链是根据对成功服务组织的分析而发展起来的，将“硬”价值置于“软”措施之上，它可以帮助管理者瞄准新的投资目标，以提高服务和满意度水平，实现竞争力影响的最大化，从而扩大生产服务领先者与其优秀竞争对手之间的差距。

服务利润链

服务利润链在盈利能力、客户忠诚度和员工满意度、忠诚度和生产力之间建立了联系，链条中的环节（或被视为命题）如下：利润和增长主要由客户忠诚度刺激。忠诚度是客户满意度的直接结果，满意度在很大程度上受到向客户提供服务价值的影响，价值是由满意、忠诚和高效的员工创造。反过来，员工满意度主要源自高质量的服务支持和政策，使员工能够向客户交付成果（参见附录“服务利润链中的链接”）。

服务利润链中的环节

服务利润链也是由一种特殊的领导力来定义的。模范服务公司的首席执行官强调每位员工和客户的重要性。对于这些首席执行官来说，关注客户和员工并不是为年度管理会议量身定制的空洞口号。例如，西南航空公司首席执行官赫伯特·凯莱赫（Herbert Kelleher）在飞机上、停机坪上和航站楼里与员工和客户互动，凯莱赫认为，雇用具有正确态度的员工非常重要，以至于招聘过程呈现出“灵性之光”。此外，他认为“任何仅仅从容易量化的因素来看待事物的人都会忽视商业的核心，那就是人。”

服务大师（ServiceMaster）董事长威廉·波拉德（William Pollard）不断强调“师学型”管理者的重要性，他们拥有他所说的“仆人之心”。芝加哥第一银行首席执行官约翰·麦考伊（John McCoy）强调了“不寻常的合作伙伴关系”，这是一种支持系统，为分行行长提供最大的自由度，同时提供信息系统以及客户满意度和财务指标的通用测量标准。

仔细观察每个环节可以揭示服务利润链作为一个整体是如何运作的。

（未完待续）

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