服务革命 | 零客户流失：品质源于服务（4）

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零客户流失文化

许多商界领袖因无法兑现对服务品质的公开承诺而感到沮丧。由于客户流失率是可衡量的，因此也是可管理的，管理者可以建立有意义的目标并监测进展，就像任何重要的变革一样，零客户流失管理必须得到公司各部门的支持，管理层必须通过员工培训并将客户流失作为重要的绩效指标来支持这种变革。

组织中每个人都必须明白，零客户流失是公司的目标。Mastercare是一家普利司通/汎士通的汽车服务公司，在其使命宣言中明确强调留住客户的重要性。该声明表示，该公司的目标是“为购买服务的客户提供卓越的购买体验，鼓励客户回头并与他人分享他们的体验”。美信银行公司将员工的薪水装在标有“客户给您带来”的信封中发放。公司还有一位客户利益倡导者，他参加公司所有的重大决策会议，以确保决策能体现客户的利益。

让所有员工了解客户的终身价值是非常重要的。菲尔·布雷斯勒是马里兰州蒙哥马利县五家达美乐比萨店的合伙人，他计算出在10年特许经营合同的有效期内，一位老顾客的价值超过5000美元。他要确保每个接单员、送货员和餐厅经理都知道这个数字，对他来说，告诉员工客户有价值，远不如说出价值的金额更有效：“这比他们想象的要多得多，这才真正击中了要害。”

Mastercare重新设计了员工培训，以强调留住客户的重要性。例如，许多停止与公司开展业务的客户提到，他们不喜欢被迫进行没有计划的维修。因此，Mastercare培训分公司的经理来识别和解决客户问题，而不是尽可能提高销售额。视频和角色扮演戏剧化了对优质服务的定义。

Mastercare向员工传达的信息包括：坦率地承认以前的善意激励措施无意中导致员工以错误的方式经营业务，现在公司要求他们改变。通过分享其战略目标和客户拓展计划，在员工中建立信誉。在采用这种方法的两个目标市场中效果很好，员工反应热烈，25%的顾客表示他们打算再次光顾。

美信银行的高级管理人员从流失客户那里学习，每个人每个月都会花四个小时在一个特殊的“监听室”里，监控例行的客户服务电话以及取消信用卡客户的电话。

除了传达紧迫感外，培训还应该教会员工分析客户流失的细节，例如：如何收集信息、将其传递给谁以及采取哪些行动来应对。在一家银行的分行系统中，客户留存率数据每月发送给区域副总裁和分行经理进行审查，这使区域副总裁能够识别并专注于最需要提高服务品质的分支机构，并为分支机构经理提供绩效的快速反馈。

如果激励措施与客户流失率挂钩，员工会更有动力。例如，美信银行已经为每个部门确定了对留住客户影响最大的一两件事，部门每天都会衡量绩效目标的实现情况。每天早上，前一天的表现都会张贴在整栋楼的几个地方，每当这家公司实现95%的业绩目标时，美信银行都会向奖金池捐款，管理者利用这些累计红利可以向员工支付高达年薪20%的年终奖金。公司总裁会拜访未达标的部门，以找出问题的症结所在。

科罗拉多州恩格尔伍德的大西部人寿保险公司也有效地使用了激励措施，它向达到客户留存率目标的团体健康保险经纪人支付50%的奖金，该机制让经纪人寻找长期合作的客户更有动力。

让企业中的每个人都努力留住客户，并根据他们的表现进行奖励，从而营造积极的公司氛围。鼓励员工解决客户的问题并消除投诉的根源，让他们变得“友善”，而客户也会以更好的方式对待他们，整体交流更有意义，员工更享受他们的工作，不仅客户，员工也希望继续与企业保持合作。美信银行被职位空缺的申请人包围，而几英里外的竞争对手却因为招不到足够的员工，正在将其部分业务迁出该州。

美信银行的成功表明，在相当短的时间内实现服务品质和利润的大幅提高是可能的，但它也表明，需要付出努力，专注于留住客户，而不是简单地拥有大量客户。只有当客户流失的概念渗透到企业生活中，企业的各级员工都了解零客户流失的概念并知道如何采取行动时，公司才能通过降低客户流失来提升绩效和利润。

试图留住所有盈利客户是非常重要的。实现零客户流失是革命性的，它需要对客户流失进行仔细的定义，需要能够与竞争对手测量结果对比的信息系统，以及对客户流失微观经济学的清晰理解。

归根结底，客户流失率应该是衡量企业高管的一项关键绩效指标，也是激励体制的基本组成部分。经理们应该知道公司的客户流失率，当流失率上升或下降时利润会发生什么变化，以及客户流失的原因。他们应该确保整个组织都了解留住客户的重要性，并通过将激励措施、计划和预算与客户流失率目标联系起来，鼓励员工追求零客户流失。最重要的是，管理者应该将客户流失率作为不断提高他们为客户提供的高品质服务和价值的工具。

正如制造业的品质革命对企业的竞争力产生了深远影响一样，服务业的品质革命将产生一系列新的赢家和输家。赢家将是那些在管理零客户流失方面处于领先地位的企业。

（转载完）

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